Какие специалисты нужны стартап проекту. Как найти правильных сотрудников для стартапа

Серийного предпринимателя и партнёра венчурной компании Matrix Partners. Автор занимается стартапами уже 25 лет, вывел на IPO три компании, работал с 15 венчурными фондами. Сейчас он консультирует проекты и ведет блог forentrepreneurs.com.

Раньше для успеха стартапа нужно было только создать продукт с ясными перспективами на рынке и построить систему маркетинга и продаж. Но в последние три года я наблюдаю, как недостаток специалистов на рынке и кадровый голод в компаниях мешает стартапам делать хороший продукт в заданные сроки, а иногда оставляет их без маркетинга и продаж. Всё чаще во время общения с основателями компаний разговор заходит о найме. Больше уже никого не удивляет, что 70% времени руководители проводят в поисках сотрудников. На рынке их много, но найти подходящего специалиста - сложная задача.

Сейчас лучшие специалисты почти не бывают в состоянии поиска работы, поэтому нам приходится изобретать новый вариант найма - поиск и переговоры с сотрудниками, которые уже работают в других компаниях. В большинстве случаев, уходят месяцы и годы на установление хороших взаимоотношений с этими специалистами и ожидание подходящего случая, когда они будут готовы рассмотреть предложение. Завершение сделки с ними требует больших усилий - слишком много компаний охотится за хорошими кандидатами.

Теперь компаниям нужно развить еще одно жизненно важное качество - найм. До 2012 года небольшие команды могли обходиться услугами сторонних рекрутинговых компаний для закрытия большинства позиций; пока компания не становилась достаточно большой, чтобы держать своих эйчаров. Сейчас такая стратегия не работает, и успешными становятся те стартапы, которым удается выстроить стратегию найма на самых ранних этапах.

Рекрутинговая воронка

Совсем как в продажах и маркетинге, процесс найма - это воронка, и вам нужно следить за её верхним уровнем, серединой, горлышком (собственно заключением договора). Четвертый этап - адаптационный период.

Верх воронки - поиск кандидатов

Самая сложная часть процесса найма - поиск кандидатов, которые соответствуют позиции. Раньше было проще: мы привлекали помощь сторонних рекрутеров и размещали описание вакансии на биржах. Сейчас шансы найти хорошего разработчика, маркетолога или руководителя, которые нигде не работают, очень низкие. Поэтому стартапы должны заранее присматриваться к кандидатам и выстраивать стратегию привлечения: сначала уговорить специалиста на собеседование, а потом - оставить компанию и перейти в стартап.

Наймите своего эйчара

Поиск специалистов - начальный этап построения рекрутинговой стратегии компании. Для этого нужно настроить постоянно расширяющийся канал предложений. Более успешные стартапы приглашают в команду эйчаров на полную ставку довольно рано. В сегодняшней обстановке, когда спрос на специалистов значительно превосходит предложение, эйчар не может работать больше чем над одной-двумя позициями одновременно. Теоретически, рекрутеры-подрядчики могут справиться, но вам будет трудно найти хорошего специалиста и полностью завладеть его вниманием. Получив эйчара в штат на самом раннем этапе развития компании, вы сможете сфокусироваться на своих задачах.

Профессиональный эйчар знает, какие компании и сайты эффективнее всего во время поиска; какими качествами должен обладать кандидат, чтобы принести пользу команде. Рекрутера уровня профи вы можете сначала пригласить работать по контракту, а потом, когда обе стороны хорошо себя зарекомендуют, предложить ему полный день в офисе.

In-house эйчару проще сопровождать процесс найма - составлять расписание встреч с кандидатами, собирать отзывы, вести переписку. В таком случае руководитель может сосредоточиться на нетворкинге, тестировании кандидатов, привлечении их в команду.

Участие CEO необходимо

Здесь я поделюсь комментарием эксперта по найму Джордана Бёртона: «Я встречал много компаний, у которых начинались проблемы из-за того, что они полностью перекладывали задачи по найму на плечи эйчара. Я постоянно говорю сотрудникам таких компаний, что все они - рекрутеры на полставки. Генеральный директор должен явно демонстрировать такое отношение к этой задаче».

Взаимодействие эйчара и команды

Основной источник кадров - связи и рекомендации сотрудников, которые уже работают в проекте. Талантливые люди дружат с такими же талантливыми людьми, и если ваши первые сотрудники - классные ребята, то за ними придут новые специалисты, которым будет легко влиться в команду. Хороший эйчар тратит достаточно времени на опрос сотрудников и составление списка контактов с их прошлых работ.

С помощью бонусов вы можете подогреть активность ваших коллег в поиске специалистов. И всё же, крутой эйчар и неравнодушные сотрудники, заинтересованные в достижении целей компании, лучше работают на расширение списка кандидатов, чем бонусы. Вы никогда не израсходуете этот внутренний ресурс - просто не забывайте его использовать.

В дополнение к внутреннему нетворкингу, рекрутер использует и другие источники. «Линкедин» - один из главных инструментов, но если вы ищете разработчика, обратите внимание на GitHub, StackOverflow, блоги, списки участников в Open Source проектах и спикеров на тематических конференциях. По данным «Линкедина», только четверть участников находятся в активном поиске работы, но 85% остальных пользователей готовы обсудить потенциальные новые возможности. Это хороший повод для рекрутера начать беседу с подходящим кандидатом.

Строительство бренда

Обратите внимание на важный фактор - создание бренда, который будет привлекать талантливых людей. Подумайте, как ваш бренд воспринимают сотрудники. Почему это ценный опыт - работать в вашем стартапе? Связано ли это в той работой, которую они выполняют? Или с миссией вашей компании? Или причина в вашем отношении к сотрудникам и корпоративной культуре (открытые обсуждения, равные возможности, приятные бонусы)? Может, всё из-за талантливой команды специалистов, с которыми все хотят поработать?

Затем подумайте, как сделать ваш бренд публичным. Опубликуйте на ютьюбе видео о том, как здорово работать у вас . Другой вариант - загрузить видеорепортаж с корпоративной вечеринки: покажите, как ваши сотрудники проводят свободное время. Если у вас сильный бренд, то каждый посетитель вашего офиса становится амбассадором компании - даже если вы не наняли его на работу.

Создание бренда требует много усилий. Однако речь идет о такой же воронке, как в продажах или в маркетинге; и чем больше инструментов вы используете, тем больше классных специалистов вы привлечете, и тем выше будет конверсия. У компании с хорошим брендом работодателя (Talent Brand Index по статистике «Линкедина») на 43% ниже стоимость найма одного сотрудника, и позиции закрываются на 25% быстрее.

Требования к кандидату

Начинайте поиск сотрудника только после детального обсуждения его задач. Руководитель не должен допускать размещения вакансии без точного описания позиции. Иначе ваша команда потратит время на выяснение этих деталей уже в процессе поиска.

На семинарах в «Матрикс» мы предлагаем использовать метод системы показателей Scorecard, который рекомендуют авторы книги «Кто: отличный метод найма» (Who: The A Method of Hiring), и технику TopGrading (12-ступенчатая система отбора кандидатов). Scorecard - это шаблон описания вакансии для внутреннего пользования. Он включает в себя:

Заключение о миссии - краткое описание роли

Конкретные результаты, которых должен достичь соискатель на этой позиции

Необходимый уровень компетенции

Вы можете посмотреть пример Scorecard . Эта методика делает поиск и собеседование проще и дает вам полезный инструмент для оценки кандидатов.

Середина воронки: убеждение кандидата и проверка его компетенции

Совсем недавно этот этап рекрутирования был полностью посвящен оценке кандидата. Но теперь большинство интересных вам специалистов - счастливые сотрудники какой-нибудь компании, далекие от идеи оставить текущее место работы. Я рекомендую разработать стратегию убеждения пассивных кандидатов, чтобы хотя бы малую часть из них привести к собеседованию.

«Воспитание» кандидата

Соберите список интересных специалистов, которые пока не готовы бросить работу. Добавьте таких кандидатов в «лист на обработку». Однажды пассивный кандидат задумается о смене работы - и когда это случится, вам лучше быть одной из первых компаний, о которых он подумает.

«Обработка» гораздо лучше работает адресно, инициатива должна исходить от эйчара. Это может быть email-рассылка о достижениях вашей компании, приглашение на корпоративный вечер или просто встреча за ланчем время от времени. Если вы пользуетесь обычной таблицей для ведения кандидатов, выставляйте дату-напоминание, когда нужно проверить рабочий статус кандидата.

Интервьюирование и оценка

Мало кто из руководителей умеет эффективно проводить интервью и задавать правильные вопросы. Составьте сценарий интервьюирования, который позволит оценить навыки кандидата.

Используйте три типа интервью для оценки кандидата:

Отборочное интервью: 30-60 минут первичного собеседования по телефону или лично.

TopGrading интервью: рассказ о карьере в хронологическом порядке - чтобы мы узнали об успехах, провалах и результатах работы. Обычно такое собеседование проводит рекрутер: выясняет детали и уточняет, чего достиг кандидат на каждой из работ, особенно в вопросах, связанных с его потенциальной ролью в компании.

Стоит избегать вопросов типа «Как бы вы разрешили такую-то проблему», если на них можно ответить, опираясь на теоретические знания. Это не добавит инсайтов о том, может ли кандидат в действительности справиться с такими ситуациями. Вместо этого сфокусируйтесь на реальных достижениях специалиста - такой фактический материал будет трудно изобрести на ходу.

Помните: вы ищете очевидное подтверждение квалификации и опыта кандидата. Без структурированного сценария, такого как TopGrading, вы рискуете всё интервью слушать предвзятые оценки эффективности и рассказы кандидата об успехах компании, даже если он не имел к ним отношения.

Фокусные интервью: члены команды проверяют базовые навыки кандидата. Распределите вопросы между участниками команды по схеме Scorecard. Вопросы должны меняться - так интервьюерам будет проще калибровать ответы.

Такие собеседования могут включать тестовые задания: например, как разработчику написать код для определенной задачи, или какие методы будет использовать менеджер по продажам в конкретной ситуации. Лаcло Бок (Laszlo Bock), вице-президент Гугл по персоналу, в своей книге «Работа Рулит!» пишет, что самый верный способ проверить кандидата - дать ему реальную рабочую задачу и посмотреть, как он с ней справится. Такой метод покажет более точную оценку, чем ответы на вопросы.

Новички в найме пытаются сэкономить время за счет сбора рекомендаций, если кандидат хорошо показал себя на собеседованиях. Но такой подход может привести к нежелательным последствиям. Вы себе не представляете, скольких кандидатов я прослушал и одобрил, чтобы потом узнать из рекомендаций об их серьезных недостатках.

Идеальный отзыв должен быть от человека из вашей собственной сети контактов, которому вы доверяете и к кому вы ближе, чем кандидат. Если это невозможно, попросите кандидата предоставить рекомендации от любого его начальника на ваш выбор. Если он откажется - это красный флажок и сигнал о том, что ему есть что скрывать. Постарайтесь добраться до этой информации.

Умение правильно вести телефонный разговор для получения рекомендаций - еще один важный навык, который нужно тренировать. Очень просто созвониться с рекомендателем и за весь разговор так и не получить подтверждения квалификации кандидата. Здесь, как и в случае с интервью, мы рекомендуем искать подтверждение фактическим достижениям кандидата на предыдущем месте работы. Не опирайтесь на общее мнение работодателя - оно может быть искажено личным отношением.

Иногда бывшие руководители неохотно рассказывают о недостатках специалистов. В таком случае попросите их оценить уровень профессионализма кандидата по сравнению с другими сотрудниками на этой должности. Если кандидату не смогут поставить наивысшую оценку - уточните, каких качеств ему не хватило для достижения лучших результатов.

Если вы лично не знакомы с рекомендателем, нужно приложить больше усилий для получения реальных отзывов. Каждый раз когда я слышу однотонный текст отзыва, я уже заранее знаю всю историю и понимаю, что не получу никакой новой информации.

Если у вас есть конкретные вопросы, попробуйте задать их людям, которых кандидат не указал в списке рекомендателей. Обычно срабатывает, если вы рассказываете, что политика вашей компании - запрашивать такие «слепые» отзывы. Просите дать контакты кого-нибудь из бывших коллег соискателя. Так стоит делать только с предыдущими местами работы: если вы запросите «слепые» рекомендации на текущем, это вызовет подозрение.

Горлышко воронки: предложение и закрытие сделки

Вы достигли горлышка воронки, когда ваш кандидат успешно прошел все собеседования и проверку квалификации.

Довольно часто руководители стартапов недооценивают затраты на закрытие сделки. Особенно это касается топовых позиций. Как и в любой сложной сделке, важно понимать критерии, по которым кандидат будет оценивать ваше предложение о работе, и отметить преимущества вашей компании.

Подумайте, насколько супруг или постоянный партнер может повлиять на решение кандидата. Для переговоров о более высокой должности не стесняйтесь использовать ужины вместо завтраков или обедов. Это создаст более свободную атмосферу, а завершение встречи не будут подгонять другие дела.

Сара Нам (Sara Nahm), генеральный директор компании Lever: «Я рекомендую основателям заранее продумать устную презентацию преимуществ компании. Подготовьте сценарий действий на случай, если кандидат получит конкурирующее предложение а) от большой компании с хорошей зарплатой; и б) от маленького стартапа с большим опционом. И лучше если ваши эйчары будут хорошо знать эти сценарии».

Не стесняйтесь привлекать вашу венчурную компанию для закрытия сделки. Рассказ о причинах, по которым они решили инвестировать в ваш проект, может стать отличным стимулом для положительного ответа. И помните, сделка не завершена до момента, пока кандидат вербально не согласится и не подпишет договор.

Интеграция в команду

После того как вы потратили столько сил на поиск сотрудника, будет глупо не помочь ему скорее влиться в команду и начать работу. Сопровождение и интеграция в команду особенно влияют на продуктивность отделов продаж и маркетинга. Об этом еще будет отдельный текст.

Итак, стартап больше не может ограничиваться созданием продукта, построением масштабируемой системы управления или настройкой каналов продаж. Теперь в задачи каждого стартапа входит найм сотрудников, и в этот процесс должна быть вовлечена вся команда.

Главный совет здесь - нанять профессионального эйчара в штат, и как можно скорее - после первого раунда инвестиций (для небольших команд - после второго раунда).Он настроит каналы поиска специалистов, силами нетворкинга соберет контакты пассивных кандидатов и наладит с ними связь - чтобы бренд компании в нужный момент сработал как триггер и привел в команду ценного специалиста.

Изучив результаты опроса клиентов, генеральный директор заметил, что был бы востребован новый продукт для автовладельцев и автомоек. Этот продукт – порошок, собирающий с кузова машины грязь и покрывающий слоем, отталкивающим пыль и влагу. Коммерческий директор предложил начать выпуск такого порошка и открывать сухие автомойки. Идею приняли. HR-службе поручили найти кадры, которые смогли бы успешно воплотить эту идею в жизнь.

Так как задача, мягко говоря, не из повседневных, скорее всего, Вам придется плотно контролировать работу менеджеров по подбору и при необходимости давать советы. А если потребуется искать руководителя стартапа, то, возможно, и лично проводить собеседование.

Самый лучший вариант – найти так называемых любителей стартапов. Этих сотрудников заводит «адреналин неизвестности», они могут эффективно работать даже по ночам. Но есть у них и минус: как только фирма встанет на ноги и начнет развиваться, они теряют интерес к проекту и уходят. Все равно ценно уже то, что любители стартапов способны самоотверженно трудиться и получать результат. Правда, не все эксперты считают, что это самое ценное для нового проекта.

Одни эксперты ЗА профессионализм, другие – ПРОТИВ

Эксперты, рекомендующие не придавать особого значения личностным качествам кандидата в стартап, а делать ставку исключительно на его профессионализм, аргументируют свою позицию так: при запуске нового проекта нет ни времени, ни средств, чтобы обучать кого-то премудростям профессии. Стартапер должен схватывать все налету. Ему достаточно сказать, что надо делать. А как, он решит сам. Иначе успеха не добиться.

Пример Два молодых, но уже опытных бизнес-консультанта открыли свое агентство по подбору кадров. Следуя правилу «Лучшие стартапы создают непрофессионалы», решили нанять пять специалистов на подбор персонала без особого опыта работы. Так и дешевле, и есть надежда, что специалисты станут безупречными исполнителями. Через некоторое время, однако, заметили, что заказов на поиск персонала очень мало. Сотрудники звонят в компании, но количество заказов не прибавилось. Через полгода агентство пришлось закрыть. Причиной послужил непрофессионализм сотрудников, которые не умели общаться с потенциальными заказчиками и отпугивали их своими неумелыми речами, а также из-за нежелания создателей агентства активно участвовать в его работе на этапе запуска.

Но профессионал профессионалу рознь. Не каждый способен упорно достигать целей и при необходимости трудиться чуть ли не сутками. Кроме того, у профессионалов есть минус: опыт ырабатывает в человеке определенные стереотипы, мешает мыслить оригинально и принимать нетривиальные решения. Профессионал менее склонен к риску. Поэтому, к примеру, Лоран ЖИЛЬ, президент и СЕО компании Viewdle, которая когда-то тоже была стартапом, утверждает: отсутствие профессионального опыта не просто допустимо, но часто даже желательно. Главное, по мнению ЖИЛЯ, – подбирать таких сотрудников, которые любят новизну, испытывают особый азарт от созидания нового продукта, мотивированы на результат.

Такого же мнения придерживается и Олеся БАТОГ, руководитель проекта «Сайт IRR.ru» в регионах. Она утверждает, что один из основных факторов успеха – желание сотрудников достичь этого успеха. Если человек не готов брать на себя ответственность, развивать идею до победного конца, у него ничего не получится, какой бы благоприятной ни была конъюнктура. Именно благодаря личностным качествам создателей Microsoft, Skype, Google и Starbucks эти компании, будучи когда-то стартапами, в которых работали пять-десять человек, выросли в настоящие гиганты. И действительно, есть примеры успешных стартапов, начатых непрофессионалами.

Пример Ученый из штата Иллинойс (США), биолог Курт ДЖОНС раньше и предположить не мог, что будет когда-то выпускать мороженое. Но сейчас он считается изобретателем мороженого будущего и является крупным бизнесменом. Идея пришла случайно: однажды Курт решил приготовить это холодное лакомство для своих гостей. Требовалось заморозить продукт очень быстро, и ученый использовал для этого жидкий азот (образование позволяло экспериментировать). Получилось вкуснейшее мороженое необычной формы – оно состояло из множества маленьких шариков, которые таяли во рту. Гости были в восторге. Тогда он запатентовал мороженое под маркой Dippin’ Dots. Чтобы понять, стоит ли открывать производство такого продукта, ДЖОНС обратился за консультацией к финансовому директору института, в котором работал. Впоследствии финдиректор стал компаньоном изобретателя мороженого. Сейчас годовой оборот их фирмы составляет миллионы долларов, в Америке и Европе открываются фирмы по франшизе.

Вывод напрашивается такой: важно все – и профессионализм, и личностные качества. Правда, специалист своего дела должен быть еще и легким на подъем, увлекающимся, энергичным, целеустремленным, готовым ради достижения результата, профессионального самовыражения и удовлетворения собственных бизнес-амбиций напряженно работать.

Конкретный перечень качеств, которыми должен обладать сотрудник стартапа, зависит от вакансии. Если нужен финансовый директор, не стоит ждать от соискателя энтузиазма и креативности. У финансового директора другие задачи, он должен разбираться в своем деле и иметь аналитические способности. От кандидата на должность менеджера по продажам ждут активности, открытости, разговорчивости и энергичности. От программистов не стоит требовать способности к многозадачности – обычно они решают какую-либо одну большую задачу, а затем переходят к следующей. Но нацеленность на многозадачность и многофункциональность, напротив, важны для менеджера, который управляет IТ-стартапом. Словом, требования к разным специалистам отличаются.

Имеет значение и то, что проект инициирует крупная устойчивая компания (именно этот случай мы и рассматриваем в статье), а не группа единомышленников без какой-либо поддержки. Компания в первое время готова поддерживать проект материально. А значит, степень энтузиазма сотрудников может быть не такой высокой, как в стартапах, запускаемых группой студентов.

Пример Чтобы найти энтузиастов, позвольте сотрудникам компании выдвигать себя в стартап Проактивные сотрудники, способные создавать инновационные продукты и услуги, – мечта всех владельцев бизнеса. Как находить таких людей? Нужно проанализировать требования к участникам стартапов, запускаемых компанией, и четко их сформулировать, разработать хороший инструмент отбора. Например, если объявить в компании конкурс и предложить сотрудникам выдвигать себя на стартап, сразу можно получить людей инициативных, готовых к риску и к конкуренции. Понятно, что надо еще проверить, обладают ли самовыдвиженцы необходимыми качествами и навыками. Но в наличии мотивационного компонента можно уже не сомневаться. Однако мало просто отобрать людей, нужно создавать и поддерживать особую предпринимательскую среду, давать людям полномочия, обучать и развивать их.

Прежде чем подбирать персонал, определите, какой продукт планируется предлагать

Тогда Вы сможете избежать ошибок в подборе сотрудников для стартапа. Нужно разобраться: какой продукт должен появиться в итоге и как его придется распространять – на уже сложившемся рынке для подобных продуктов или же предстоит формировать рынок сбыта, так как выпускается принципиально новая разработка, не имеющая аналогов.

Если в рамках стартапа создается продукт/услуга для существующего рынка , делайте упор именно на профессионализм. Ищите квалифицированных производственников, способных наладить выпуск продукта, и высококлассных маркетологов, которые в состоянии его продвинуть. Часть сотрудников должны быть просто хорошими исполнителями, которым можно дать поручения и быть уверенным, что они будут выполнены. Именно это – стабильно выполнять работу – требуется в том случае, если стартап идет по относительно проторенной дороге и располагает финансовой поддержкой. Разумеется, для всех сотрудников проект должен быть интересен, они демонстрируют желание им заниматься.

Если после запуска проекта планируется выпускать принципиально новый продукт (услугу), для которого не сформирован рынок , то недостаточно, если сотрудники просто профессионалы. Выявляйте, обладают ли они такими личностными качествами, как амбициозность, увлеченность проектом, готовность работать в неизвестных сферах, выступать в роли первопроходца. Без этих качеств ничего нового создать не удастся.

Пример Запуск американского проекта Groupon в 2008 году был успешным лишь благодаря настойчивости, целеустремленности и энтузиазму его создателей – американских студентов и выпускников вуза. Это была новая сфера интернет-услуг – предоставление скидок. Смысл проекта: пользователь распечатывает купон и предъявляет его продавцу товаров или услуг, совершая покупку по низкой цене. Студенты не только создавали сайт, но и убеждали администрацию магазинов, кафе, ресторанов в том, что участвовать в такой программе для них выгодно. Словом, работали сутками. Однажды один из производителей одежды, согласившись предоставить скидку в 50%, за сутки получил выручку в 11 миллионов долларов. Об этом написали в прессе, дела у стартапа пошли в гору. Летом 2009 г. в проекте работало всего 39 человек, в 2011 – уже 10 000. Прибыль выросла с 3,3 до 900 миллионов долларов. Российский аналог такого сервиса – Darberry – был куплен американской компанией и теперь называется Groupon Russia.

Пример Соблюдайте три условия, чтобы сделать стартап успешным Наш банк больше года живет в режиме уникальных стартапов. В эти проекты к нам приходят первоклассные специалисты из ключевых банков – игроков розничного сегмента. Причем некоторые даже с понижением, но работают в ненормированном режиме, постоянно генерируют идеи. Во-первых, мы четко формулируем цель, которую надо достичь. Во-вторых, выстраиваем эффективные коммуникации. Если члены команды действуют сплоченно, исключены административный хаос, бюрократизм, проволочки, несогласованность действий. Они убивают начинания и гасят созидательный настрой «звезд». В-третьих, поддерживаем эмоциональный климат, что очень важно – эффективный персонал стартапов живет эмоциями. Стив ДЖОБС, основатель Apple, сказал: «Всегда верьте в то, что вы делаете великое дело. И любите то, что вы делаете». Если команда стартапа сформирована правильно, она живет по такому принципу.

Как понять, подходит ли кандидат для работы в стартапе

Есть пять критериев. Применяйте их в комплексе.

Критерий 1. Испытывает ли специалист чувство внутренней защищенности. Это чувство еще можно охарактеризовать, как отсутствие страха перед возможной неудачей. Оно есть лишь у того, кто действительно считает себя высококлассным востребованным специалистом и не боится провала проекта, так как уверен, что найдет работу. Как это проверить? Очень просто. Задайте кандидату вопросы: «Вы готовы к сложностям и к возможной неудаче?», «Что Вы будете чувствовать, если поймете, что не достигли целей и проект провалился?» Наблюдайте за реакцией кандидата и за сутью ответов.

Критерий 2. Действительно ли перед Вами профессионал, есть ли у него опыт. Опишите кратко, что за продукт предстоит создать. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию проекта: какой делается продукт и для кого, какие задачи призван выполнять. По ответам Вы поймете, насколько кандидат разбирается в предмете.

Используйте практические задания. Смоделируйте бизнес-ситуацию или проблему из рабочей жизни сотрудников и попросите соискателя предложить варианты решений. По ним Вы составите представление о том, что может и умеет кандидат.

Чаще всего достаточно пригласить в команду одного опытного человека, остальные сотрудники могут быть и неофитами (так называют новичков, не имеющих специального образования или профессиональной подготовки), но хорошо вливающимися в процесс, энергичными, готовыми адаптироваться и обучаться, познавать новую область. Опытный человек сможет привнести в работу структурированность, а молодые активные единомышленники будут генерировать новые идеи и заряжать энтузиазмом.

Критерий 3. Совместим ли кандидат психологически с другими сотрудниками или с руководителем проекта. В стартапе нет времени на притирку сотрудников. Нужно сразу слаженно работать в команде. А это возможно, если Вы подберете людей, хорошо понимающих друг друга, живущих в одном ритме, имеющих единые ценности. Психологическая совместимость – не желательное, а необходимое условие для успешного стартапа.

Важно все: у сотрудников должна быть самая высокая активность в одно и то же время суток, возможно, похожие взгляды на жизнь, близкие музыкальные вкусы. Проверьте, склонны ли сотрудники постоянно общаться и действовать слаженно, а не тихо в одиночку. Чтобы выявить это, задавайте любые вопросы. Важно то, как кандидат отвечает. Любой вопрос заставляет человека думать и говорить. К примеру, попросите описать распорядок дня в офисе на предыдущем месте работы, правила поведения, общения и взаимодействия между сотрудниками. По ответам Вам сразу станет ясно, что человеку близко, а что чуждо.

Пример Создатели интернет-магазина наняли разработчиков. Инициаторы стартапа тщательно проверяли, насколько эти разработчики профессиональны. На 99,9% можно быть уверенным, что выбрали самых опытных и креативных ребят, которые просто вне конкуренции в своем сегменте. Дали им техническое задание, провели несколько совместных встреч, обсудили детали. Все поняли, что от них требуется. Но через четыре месяца сайт не был готов и наполовину, не был он готов и еще через три месяца. Оказалось, что не сложилась команда. Каждый разработчик работал по своему усмотрению, графику и стилю, не советуясь с другими и не учитывая, на какой стадии работы находятся коллеги. Они постоянно спорили друг с другом, игнорировали распорядок рабочего дня. Пришлось заменить отъявленных единоличников и ввести в штат новую единицу – куратора проекта, который был общителен сам и заставлял общаться IT-специалистов, работать в команде. Процесс сдвинулся с мертвой точки.

Критерий 4. Готов ли соискатель работать много, выполнять самые разные функции. Стартап еще не приносит денег, количество работников жестко ограничено. Поэтому каждый сотрудник должен быть готов выполнять несколько функций, стать в первое время многостаночником. Например, выполнять и секретарские функции, и обязанности маркетолога, и менеджера по продажам либо заниматься и логистикой, и размещать заказы на производстве, и контактировать с поставщиками и заказчиками. Если претендентов зажигает сама возможность начинать бизнес с нуля, то необходимость быть многостаночником их не остановит.

Критерий 5. Способен ли поступиться имеющимися привиле-гиями ради перспективы роста и развития. Здесь важно установить не только, как соискатель переносит трудности и лишения работы в стартапе, но и его готовность работать на будущее. Возможно, ради более привлекательного финансового положения. Но для этого надо пожертвовать тем, что есть.

Пример Девятнадцатилетний французский студент Раймон ЛЭ (Raymond Lei) почти год отказывал себе во всех удовольствиях – не ходил в кино и ночные клубы с друзьями, экономил на еде. Он откладывал деньги на свое дело, которое задумал открыть в Интернете. И задумка была реализована: студент сделал сайт, на котором размещен онлайновый конструктор, и, используя его, любой желающий создает футболку по своему дизайну. Этот дизайн автоматически пересылается производителю. Через некоторое время автор дизайна получит свою футболку по почте наложенным платежом. Рэймонд копил деньги (2500 долларов), чтобы заплатить индийскому программисту за создание конструктора и сайта (ooShirts. com). Когда нужная сумма набралась, появился и сайт. После этого французский студент ничего по сути не делал, только считал прибыль. В первые полгода она составила 60 000 долларов, а еще через год 700 000. Единственного сотрудника студент нанял лишь недавно – чтобы открыть телефонную линию помощи.

Пример Если найти увлеченных энтузиастов не удается, привлекайте на разные участки проекта узких специалистов Стартап можно условно разделить на два этапа: подготовка и запуск. Не умаляя значения профессиональных знаний и опыта сотрудников, скажу, что на этапе подготовки важнее их мотивация: энтузиазм, умение работать за идею и достигать результата. Людей, привыкших работать от сих до сих, можно привлекать в качестве экспертов по отдельным направлениям работ, на временной основе. На этапе запуска проект наполняется исполнителями. Хорошо, если бюджет проекта позволяет в этот период обучать работников, организовывать стажировки для них на других объектах и даже в других компаниях. На ключевых позициях на этапе запуска по-прежнему оставляйте людей, мотивированных на достижение цели, увлеченных идеей проекта и транслирующих свою увлеченность коллективу.

Где искать подходящих кандидатов?

Есть пять путей поиска. Предлагаем их Вам, а каким воспользоваться, решайте сами. А чем завлечь кандидатов в стартап, смотрите в таблице.

Таблица. Чем завлечь сотрудников в стартап

Аргумент	Пояснение
Сотрудники нового проекта получают пакет акций	Это называется отсроченной финансовой мотивацией: когда дела пойдут в гору, то владельцы акций (долей) смогут получать большие дивиденды. Сотрудники чувствуют себя собственниками предприятия и искренне стараются, чтобы оно было успешным.
Есть доступ к руководителю, возможность играть ключевую роль	В стартапе каждый сотрудник – ключевой. Благодаря доступу к первому лицу решения принимаются быстро, информация сразу проходит снизу вверх и наоборот.
Можно сделать хорошую карьеру	К примеру, являясь сначала единственным продавцом в открывающемся предприятии, позже, когда дела пойдут в гору, человек может стать руководителем отдела продаж, а потом и главой филиала. Секретарь или переводчик получают шанс со временем превратиться в управленца или торгового представителя.
Заключается договор без испытательного срока	Лучше всего подойдет срочный трудовой договор. Сразу озвучивайте соискателям, что трудовые отношения оформляются по закону, сотрудники получают кредит доверия от компании и подтверждение серьезности намерений инвесторов.
За хорошие результаты работы выплачивается премия	Это очень важно, когда нет возможности сразу предложить высокие зарплаты, а также выдать пакет акций создаваемого предприятия.
Разработан подробный бизнес-план	Если его нет либо он составлен поверхностно, опытный соискатель не станет рассматривать предложение. Укажите в бизнес-плане конкретные цели и задачи, опишите методы работы, а также варианты решений проблем на каждом из пяти этапов: посевной стадии, на запуске, на этапе роста, на стадии расширения и на выходе.

Путь 1. Через знакомых. Спрашивайте у топ-менеджеров, идеолога проекта или друзей, нет ли у них на примете специалистов, которые по своим качествам (и профессиональным, и личностным) способны работать в стартапе. Пообщайтесь со знакомыми директорами кадровых агентств – не помогут ли они. Увлеченные идеей хорошие знакомые будут одержимо работать над проектом и за небольшие деньги. Но будьте осторожны: иногда родственники, принятые для работы над проектом, приводили все к краху.

Путь 2. Рекрутировать молодежь из бизнес-инкубаторов. Один из наиболее известных и авторитетных бизнес-инкубаторов создан при НИУ Высшей школы экономики в Москве. Не во все идеи инвесторы сразу готовы вкладывать деньги, поэтому их авторы – креативно мыслящие молодые люди – остаются невостребованными. Предложите перспективной молодежи реализовать ваш стартап. Желающие наверняка найдутся.

Путь 3. Обратиться к хедхантерам. Это имеет смысл, если нужно найти руководителей проектов – услуги хедхантеров дороги.

Путь 4. Побродить в соцсетях, побывать на форумах в Интернете. Обычно на своих страницах, размещенных в социальных сетях, люди рассказывают о стартап-проектах, которые успешно запустили. Только не забывайте проверять информацию!

Путь 5. Взять сотрудников «в кредит» в кадровом агентстве. Например, КА «Шанс» предлагает работодателям вчерашних выпускников в «аренду». Работодатель вправе расплатиться с агентством, когда получит доходы от стартапа. Gue tat, consecte

Ошибка Некоторые рекрутеры, подбирая персонал для стартапа, действуют как обычно: задают традиционные вопросы, проводят длительные собеседования в несколько этапов. Это неправильно. Обычные вопросы вряд ли эффективны в таком случае. Ничего не дадут и многоэтапные интервью. Риск подобрать не того специалиста с каждым новым собеседованием, к сожалению, не уменьшается. Поэтому ваши подчиненные, занимающиеся подбором персонала, должны принимать решения быстро и разработать четкие критерии для оценки кандидатов.

Что такое стартап

Стартап (от анг. start up – запускать) – новая фирма (предприятие, компания), которая создается с нуля и начинает свою работу, отлаживая все процессы: производство, распространение и сбыт, позиционирование на рынке. Идеолог и создатель компании называется стартапером (англ. startuper).

Статьи этого раздела

• Четыре обязательных качества эффективного HR-менеджера

  «Горящая» вакансия»: кто виноват и что делать Представьте себе человека, который проспал на работу. Он в ужасе мечется по квартире, собирая вещи и кое-как застилая кровать. Напяливает на себя дурацкий свитер с оленями, который оказался…

• Кадровый резерв: формируем внутренний рынок труда

  Как известно, одним из главных мотиваторов для работника является стабильность. Да и большинство компаний предпочли бы долговременное сотрудничество с персоналом. Но вот ведь парадокс: средний срок работы человека на одном месте сейчас – 1,5-2 года. Чтобы убедиться, достаточно просмотреть пару десятков резюме на HeadHunter.
  Если не рассматривать достаточно частые случаи разорения предприятий-работодателей, задержки зарплаты, основная причина смены работы, особенно у тех, кому около 30, - отсутствие перспективы. За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
  Как найти консенсус труда и капитала, нам подскажет опыт международных корпораций.

• Отказ в приеме на работу

  Компания может понести административную, а ее должностные лица - даже уголовную ответственность за непредоставление соискателю на открытую вакансию письменного объяснения причин отказа в приеме на работу. Грамотно составленный отказ в приеме на работу поможет избежать…

• Юрист на секондмент: трата денег или эффективная экономия для компании?

  Текущая экономическая ситуация вынуждает бизнес рациональным образом подходить к определению затрат на юридическую поддержку. Те компании, которые постоянно пользуются услугами консультантов, особенно крупный бизнес, активно ищут, как сэкономить на внешней юридической поддержке. …

• Три компонента ценности, или Зачем генеральный директор собеседует кандидатов

  От интервью с руководством компании зависит судьба трудоустройства кандидата. Но порой оно может длиться пару минут – этого достаточно генеральному директору или владельцу бизнеса, чтобы составить своё впечатление. Вместе с Еленой Тимошкиной, руководителем группы подбора персонала кадрового агентства Юнити, разберёмся, на чём же фокусируют внимание первые лица компании в процессе личного собеседования.

• Оптимизируем работу рекрутера

  Работа рекрутера состоит из множества разнообразных дел: обсуждение вакансий с заказчиком, размещение объявлений и отбор резюме, телефонные и личные интервью с соискателями, представление кандидатов заказчикам… Если ты ещё и HR – «всё в одном флаконе», времени катастрофически не хватает. Рабочий день HR редко ограничивается 8-ю часами, и как правила продолжается дома по вечерам: звоним соискателям. В каждой из функций рекрутера есть свои классические «пожиратели времени», но там же кроются и резервы. Вот несколько советов, как рекрутеру повысить свою эффективность.

• Зоны экстремального подбора персонала

  Получая в работу вакансию, HR-специалист в качестве показателей эффективности подбора рассматривает: срочность, уровень заработной платы и требуемую компетенцию. Согласно опросу экспертов кадрового агентства Юнити, на первом месте по степени важности у работодателей сегодня стоит квалификация специалистов. На ней акцентируют внимание 90% компаний, 70% – стремятся оптимизировать расходы на зарплату, в 10% случаев приоритет отдаётся срочности подбора.

• Приживётся ли у нас краудрекрутинг?

  Одним махом убить двух зайцев – именно такой результат обещает новая технология подбора персонала. Перспектива одновременно решить бизнес-задачу и найти качественного специалиста привлекает работодателей. Однако понимания технологии пока слишком мало. Попробуем разобраться, за счёт каких инструментов реализуется…

• Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника

  Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника Вы когда-нибудь встречали в резюме соискателя на рабочие места следующие характеристики: «склонен к воровству», «конфликтен», «агрессивен», «отличается не адекватным поведением» и т.п.? Было бы, как минимум, странно, чтобы потенциальный…

• Легенды «executive search»

  Легенды – это небольшие сказки, истории, ваши сочинения, которые помогают сделать кандидату предложение о работе, и в результате помогают кандидату обрести что-то более стоящее. Легенды созданы для секретарей и людей-«фильтров». Обычно людьми-«фильтрами» мы называем тех,…

• Стандарты и ключевые отличия Executive Search & Headhunting

  Headhunting и executive search – два новомодных термина, которые помогают множеству кадровых агентств с удовольствием, в хорошем смысле этого слова, бросать пыль в глаза потенциальным клиентам. Я немного резок в выражениях, чуть ниже объясню, почему.

• Принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда

  Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы - в большом дефиците. …

• Руководителя не переделать: ставит много задач, создает авралы, провоцирует стрессы. Подберите сотрудников, которые смогут с ним работать
• Экспресс-оценка кандидата или сотрудника: как и зачем

  Экспресс-оценка – это единственная возможность в сложной кадровой ситуации за короткое время, используя минимум методов и оборудования, оценить сотрудников или кандидатов. Такая оценка, как правило, включает в себя несколько наиболее актуальных из всего спектра диагностических…

• Ищите человека с горящими глазами! Какой HR специалист будет максимально эффективен и сможет поднять стартап проект

  Старт нового проекта – это всегда что-то увлекательное, динамичное и не до конца понятное. Любой сотрудник, участвующий в процессе должен быть не просто первоклассным специалистом, а профессионалом с «горящими глазами». И HR – менеджер не исключение. Ведь именно он формирует команду и настраивает ее на успех!

• Как заполнять сложные вакансии: рекрутер в роли консультанта заказчика

  1 Что это такое? Как известно, рекрутмент бывает массовым (например, розничные продавцы или кассиры), стандартным (бухгалтера) или штучным (топ-менеджмент, редкие специалисты). Первые и последние - самые сложные. Массовые - поскольку их требуется всегда и много.…

• Подбор узкопрофильных специалистов. SAP

  ИТ-технологии стремительно развиваются. Крупные компании отходят от отечественных разработок типа 1С и переключаются на западные, дорогие системы, как SAP.
  Как любая ERP-система, SAP интегрирует ключевые процессы компании (финансы, кадры, логистику, производство). Специалисты SAP, как правило, выходят из опытных программистов или специалистов в определённой функциональной области, которые решили овладеть передовыми ИТ-технологиями в своей специальности.

• Менеджер по подбору не оценивает личность кандидата. Научите подчиненного проводить проективное интервью

  Менеджер по подбору персонала уже в третий раз приступает к поиску руководителя отдела по работе с клиентами. С двумя руководителями, отобранными ранее, пришлось расстаться, так как они недостаточно хорошо общались с людьми, неправильно реагировали на некоторые претензии. HR-директор решил выяснить, в чем причины.

• Проверяем кандидата на вакансию

  При поиске кандидата на открытую вакансию работодатель вынужден проверять не только профессиональные качества, но и другие аспекты его жизни и деятельности. Это необходимо для минимизации рисков, связанных с кадровой безопасностью компании.

• Кадровая безопасность: подбор персонала

  Работодателю нужно заботиться о кадровой безопасности. Если в поиске кандидата на вакансию участвует кадровое агентство, в договоре с ним нужно предусмотреть важные условия, которые обеспечат компании защиту информации и персональных данных сотрудников.

• Рекрутмент и корпоративные культуры российского бизнеса

  От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
  Попробуем разобраться.

• Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети

  Основные источники подбора персонала для компании на деле можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели используют специализированные платные и бесплатные интернет-ресурсы, размещают объявления в средствах печати, иногда взаимодействуют с вузами, если политика компании предполагает набор молодых специалистов, или обращаются за помощью к кадровым агентствам. Но с каждым днем, с каждой новой открывающейся вакансией этих методов катастрофически не хватает - не в последнюю очередь потому, что руководители не готовы оплачивать отнюдь не самые дешевые услуги как кадровых агентств, так и интернет-порталов.

• Если соискатель требует письменный отказ

  В нашу организацию хотела устроиться одна дама. Я не поленилась поинтересоваться ее успехами на предыдущих местах работы, обзвонила ее бывших коллег и получила самые нелицеприятные отзывы, прямо-таки пугающие. Разумеется, принимать на работу эту особу мы не будем. Но теперь она требует предоставить ей аргументированный письменный отказ. Как его грамотно составить?

• Практика проведения оценочных собеседований

  Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

• Читаем резюме по методу Шерлока Холмса

  Если вы не имеете от Заказчика прямой наводки на кандидата («Заполучите мне Петрова ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!!!»), то, при любом раскладе, ваше знакомство начнётся с резюме. Для большинства моих знакомых HR – ров, особенно тех, кто постоянно занимается набором персонала (не важно, с позиции фирмы – работодателя, или кадрового агентства), поток резюме напоминает «навозну кучу». Именно ту, которую, согласно дедушке Крылову, петух, разрывая, нашёл жемчужное зерно.

• Оценить по достоинству (о подборе и оценке аудиторов)

  В процессе поиска аудитора руководители и эйчары (HR-менеджер - «human research manager» - менеджер по персоналу - прим. ред.) сталкиваются с нехваткой кандидатов на рынке, а также с проблемой оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. Решение в пользу определенного специалиста во многом предопределит качество проведенной им проверки ведения бухучета, достоверность данных, отраженных в аудиторском заключении. Исходя из собственного опыта подбора специалистов в области аудита, предлагаю несколько рекомендаций по поиску аудитора и критериев отбора кандидатов.

• Как проводить собеседование с соискателем на ТОП-позицию

  Вы - сотрудник HR-отдела. Вашей компании требуется ключевой работник - топ-менеджер. Вы уже подобрали несколько подходящих резюме или напрямую вышли на интересующего вас кандидата с предложением о работе. Первый этап отбора пройден. Следующая ваша задача - подготовка и проведение собеседования с учетом того, что соискатель является опытным руководителем, а у вас подчиненная должность. Какие нюансы надо учесть, чтобы выбрать наиболее достойного кандидата?

• Подбираем персонал при минимальных финансовых затратах

  В период кризиса многие организации в нашей стране сократили финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации рекрутер сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат

Частота смены мест работы – едва ли не первое, на что обращает внимание HR-менеджер, изучая резюме очередного кандидата. Обнаружив в послужном списке более 5-6 записей, он нередко перестаёт вникать в текст, полагая, что имеет дело с «летуном», который нигде подолгу не задерживается, что говорит о его личных и деловых качествах. Особенно внимательно относятся к этому признаку профессиональной успешности при оценке кандидатов на занятие VIP

• Ищите… бухгалтера. О поиске и подборе бухгалтера

  Многие руководители и владельцы частного бизнеса принимают на работу бухгалтера, но через некоторое время понимают, что специалист их не устраивает. Налоговая выявляет нарушения, отчетности сдаются с опозданием, в финансовых документах обнаруживаются ошибки либо знаний специалиста недостаточно для ведения бухгалтерского учета в компании. Подобные ситуации часто возникают потому, что при поиске специалиста не было уделено достаточно времени на оценку профессиональной компетентности кандидата. А ведь это чревато серьезными финансовыми потерями для компании и проблемами с налоговой службой

• Проблема «блудного сына»

  Вы – руководитель предприятия или директор по персоналу. Приходит к вам сотрудник с сообщением, что нашёл другое, более привлекательное, место работы. Дальнейший сюжет опустим, главное – финал. Месяца через 2-3 «блудный сын» (или дочь) возвращается, слёзно прося взять его назад. Ваши действия?

• Как подобрать специалиста МСФО

  О введении обязательного применения международного стандарта финансовой отчетности в России говорят уже многие годы. В соответствии с требованиями закона «О консолидированной финансовой отчетности», МСФО может стать обязательным для российских публичных компаний с 2012 года.
  В связи с принятием новых правил публичным компаниям придется либо направлять своих сотрудников на обучение, либо планировать набор необходимого персонала. О том, как подбирать таких специалистов, какие требования к ним предъявлять, рассказывает руководитель направления «Бухгалтерия и финансы» Кадрового агентства уникальных специалистов Ольга Гофман

• Работники с особенностями характера: с кем работать?

  Наверно, не совсем правильно начинать статью с трюизма, но все-таки необходимо еще раз напомнить, что все люди "сильно разные". В руках умелых руководителей это является ресурсом, а в неумелых - проблемой (вспомните замечательный фильм "Полицейская академия" - он почти об этом). Но и "умелые руки" должны знать, как отличить потенциальный ресурс от возможной проблемы.

• Что ожидать от соискателя, который пишет каллиграфическим почерком

  Довольно часто приходится сталкиваться с убеждением некоторых руководителей и HR-ов, что обладатель красивого каллиграфического почерка - хороший сотрудник. А что думает об этом специалист-графолог?

• Научитесь правильно говорить "НЕТ!", или о том, как правильно оформить отказ в приеме на работу

  В практике специалистов по подбору персонала существует стандартная схема найма работников. Размещается объявление (на интернет-сайтах, в газетах, по телевидению) - откликнувшегося кандидата приглашают на собеседование - по итогам собеседования принимается решение, заключать с будущим сотрудником трудовой договор или нет. Если принято положительное решение, с документами все понятно. А если компания не собирается брать человека на работу? Как об этом сообщить - устно или письменно? Как составить письмо-отказ, чтобы не оставить ни малейшей возможности обжаловать его в суде? Читайте далее.

• Подбор персонала - своими силами или через кадровое агентство?

  Ольга Горюнова, руководитель департамента по работе с персоналом, "Российское автомобильное товарищество": - Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора,…

• В поисках ценного сотрудника: Как составить профиль должности

  "Профиль должности" прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала.

• Резюме с примесью лжи. Как ее обнаружить?

  К вам пришел устраиваться на работу очередной соискатель. Образование у него отличное, опыт работы - приличный и качества личные - выше всяких похвал. Принимаем на работу, а он не справляется с обязанностями, ссорится с коллегами, да еще и на руку нечист. Значит, врал в резюме и на собеседовании? Как же не обмануться из-за речей обаятельных лжецов-соискателей?

• Ловушки и капканы взаимоотношений между сотрудником и компанией

  Все согласны с тем, что работа нужна, что она дает деньги, заполняет время, насыщает жизнь победами и поражениями? Да! Работа дает возможность почувствовать себя востребованным, успешным, возможность реализовать свои амбиции, проявить свои способности и умения.

• Мотивационный подход к оценке карьеры

  Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

• Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?

  Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.

  Что такое "охота за головами"? Как осуществляется прямой поиск? Методы защиты персонала от "охотников"? Что такое кодекс делового поведения хэдхантера?

• Как подбираются звезды

Очень часто можно столкнуться с мнением , что главное для успеха стартапа - это привлечь финансирование. Однако практика показывает, что основное – это команда. Что понять, почему это так, надо посмотреть в целом на структуру стартапа: это лидер, цель и люди с компетенциями, которые нужны для достижения этой цели. Если что-то из этого разваливается, команды нет. И задача сильного лидера – подобрать людей так, чтобы вместе они были сильнее и были способны достичь поставленных целей.

Как это сделать? Все зависит от того, какая цель стоит перед стартапом. Часто бывает так, что деньги – цель. Здесь возникает два аспекта: первый – если я хочу заработать, я точно не очень хочу делиться. Люди очень плохо расстаются с деньгами, что совсем неудивительно, и это очень частая причина – сотрудники стартапов бегут, потому что им платят там мало денег и нерегулярно. А есть надо сейчас, за кредит на машину надо платить сейчас, за аренду квартиры надо платить сейчас. Получается, что финансовая неустойчивость компаний убивает команду.

На Западе с этим проще , потому что там стартап – это компания, которая делает реальные обороты на рынке или начинает их делать. А у нас часто у стартапа даже еще нет продукта. Кроме того, в развитых странах есть всяческие программы, которые стимулируют молодые компании – например, можно налогов не платить несколько лет или помещение в технопарке предоставляют практически задаром. Просто потому, что мы создаем новые рабочие места, нам помогают искать новых клиентов. Все понимают, что ты выходишь делать бизнес, это твоя ответственность, как ты нагенеришь обороты. Там даже в голову не приходит никому нанять людей, не обладая рынком сбыта, не подтверждая доход. Взять деньги у инвестора, не видя сбыта и подтвержденных контрактов? Не бывает такого. У нас же я знаю стартап, который уже два года существует, но до сих пор не создал продукт, зато несколько раз участвовал в конкурсах на различные гранты. Хотя и это ничто по сравнению с рекордсменом, который был обнаружен в рамках нашего совместного исследования с РВК: существующая три года компания выходила на разные раунды привлечения финансирования 17 раз.

В команду можно вовлекать людей , у которых деньги – цель. Если стартап не генерит денежный поток, что сделают эти люди? Уйдут. И это нормально. Но можно вовлекать в команду людей, у которых цель – развитие профессиональных компетенций. Очевидно, что им нужны деньги для того чтобы жить, но также очевидно, что можно жить и дешевле. Есть сотрудники, которые тратят 25 тысяч рублей в месяц, есть – которые не могут жить дешевле чем на 100 тысяч. И у лидера стартапа всегда есть возможность выбирать.

Есть конкретные стратегии найма людей в команду , главное – ответить на вопрос, каков мотив людей работать с тобой в команде. Как нанять людей, если нет денег? Можно использовать стратегию стажировок, когда человек еще учась или даже не учась, проходит определенный путь вместе с тобой и достигает конкретных плановых показателей. И при достижении их у него есть право дальше работать с тобой за деньги. Можно брать пример с крупных компаний, который проводят стажировки за стипендию. Они отбирают лучших, прогрессивных молодых людей и затем берут их на работу в компанию. Очень часто таким путем идут неудавшиеся стартаперы, которые продают свой труд большим компаниям вместо того, чтобы что-то создавать самим.

Еще одна проблема заключается в том , что очень многие наши стартаперы, предприниматели – не руководители, у них не было опыта управления. Они проводят собеседование и на уровне эмоций, социально-правильных ответов говорят – «о, вы нам подходите, по деньгам вроде бы прокатывает». Они не понимают, что собеседование нельзя проводить меньше чем два-три раза до начала работы, если ты несколько часов не проговорил с этим человеком, не узнал его ценности и так далее. Мы все время торопимся, а кадровая политика не терпит спешки, нельзя нанимать людей, потому что кому-то надо работать, нельзя нанимать, потому что вот он столько стоит, а у меня больше денег нет. Если ты хочешь стать лучшей в мире компанией и создавать лучший в мире продукт, ты и людей должен нанимать самых лучших. Есть такие технологии, которые позволяют стартапу так себя позиционировать, что самые лучшие люди и сотрудники будут к тебе ломиться на работу. За минимальную заработную плату.

Как оценить, что тот или иной сотрудник тебе подойдет? Однозначно надо тщательнее знакомиться с человеком, в несколько приемов. Сейчас соцмедиа позволяют собирать огромное количество информации о человеке. Например, Facebook – это красивая и правильная страница, чтобы понять, что за человек перед тобой, что он лайкает, кто у него в друзьях, кто в активной переписке с ним. Все эти вещи понятны и прозрачны. Также стоит LinkedIn просмотреть, в каких сообществах человек, что просматривает, что комментирует. Это внешний сбор. А на собеседовании нужно быть очень внимательным относительно ценностей этого человека. Что его стимулирует и мотивирует? Например, стимулом может быть отсутствие денег или опыта – «я сейчас ищу хоть что-нибудь» или «я выпускник, и мне надо приобрести хоть какой-то опыт».

То, чем всегда пренебрегают, это конкретные задания для кандидата . Когда вы нанимаете человека, описывайте конкретный функционал, что будет входить в его компетенции, каких результатов вы ожидаете, как вы это понимаете и будете оценивать. Надо регулярно с ним общаться об этом, регулярно – это каждый день, если проекты очень сложные и оперативные, и раз в неделю, если они требуют времени. Очень важно найти людей, которые способны сами принимать взвешенные решения. Иногда и молодой сотрудник способен мыслить критично, целеориентированно и т.д. А иногда и взрослый неспособен. Огромное количество людей в советское время выросли, не умея принимать решения, потому что от них этого не требовалось.

Важен сбор информации о человеке с предыдущих мест работы . Нужно не лениться спрашивать, обзванивать, как оценивают этого человека, что хорошего он сделал, что он считает своим результатом, в чем он лучший, где подводные камни. Надо уметь слушать, мы же часто на интервью о себе любимых говорим, о своей компании, вовлекая, нам кажется, что мы так лучше ее продаем. А в интервью ты должен слушать. Меня несколько раз нанимали на работу, и в проекты глобального масштаба интервью длилось 5 часов минимум. Многостадийные собеседования в больших компаниях сделаны в том числе для того, чтобы понять, как человек впишется в культуру. Когда я стартап, я культуру только формирую, единственный ее источник – это я. Ты должен подбирать людей, с которыми тебе комфортно, динамично двигаться.

Конечно, нам нужны изменения в системы образования в части подготовки лидеров и системы целеполагания. В США, например, подготовка лидеров начинается с детства – это бойскауты, ребята, которые, будучи еще школьниками, очень четко разделяют, что такое цель, намерение, задачи по достижению, планирование. А у нас этого навыка нет. Я много лет веду тренинги по базовым лидерским качествам. Люди, нанимаясь на позиции руководителей, не способны сформулировать цель. Хуже того – люди, руководящие очень большими структурами, имеют компот в голове относительно целей. Как они могут формулировать цели следующему уровню менеджеров, если сами не понимают? Сбивчиво. И куда может плыть такой «корабль»? Чем чище твое целеполагание, системопонимание, зачем вообще я этим занимаюсь, тем лучше. Это справедливо для любого бизнеса, но особенно – для стартапа.

Где найти команду? Куда идти за специалистом с хорошим техническим бэкграундом, а куда – за профессионалом в сфере бизнеса, маркетинга, продаж? Какое число основателей является оптимальным для проекта?

Совет: 2-3 основателя в стартапе с разными зонами ответственности – оптимальное количество. Один основатель должен разбираться в маркетинге, продажах, в развитии бизнеса (business development). Второй – CTO (Chief Technical Officer) – должен иметь хороший технический бэкграунд и профильную работу в прошлом. Опыт совместной работы основателей – это огромное преимущество.

О делегировании задач в команде

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления, иногда миксует их. При этом делегирование является важной составляющей любого из выбранных способов достижения результата. Я люблю брать в команду сознательных людей с высоким уровнем внутренней мотивации, которым важно иметь собственную зону ответственности. Поэтому делегирую часто – это необходимо и им, и мне. В большинстве случаев я предпочту дать сотруднику возможность совершить ошибку, чтобы он сам осознал важность своей работы, возможные последствия невыполнения задач и степень своей ответственности.

В небольших командах сотрудники часто являются универсалами и выступают в роли « и швец, и жнец, и на дуде игрец» , но тем не менее к разделению ответственности нужно стремиться. Эффективность выбранного распределения в маленьких компаниях обычно познаётся на практике, и не нужно бояться что-то менять. В этом смысле небольшие организации обладают несомненным преимуществом – гибкостью.

Когда мы говорим о делегировании руководителем каких-либо задач, нужно понимать, что сотрудникам в любом случае может понадобиться помощь. Необходимо обозначать конкретные сроки, мониторить статус выполнения и обсуждать, насколько легко или сложно было справиться с задачей. Существует огромное количество инструментов (таск-менеджеры, CRM-системы и пр.), которые помогают систематизировать операционную деятельность. Внутри нашей компании мы используем несколько инструментов – Asana, Битрикс24, Trello, Pipedrive, Salesforce – для разных задач. Многое систематизировано в Google Docs и Dropbox. Важной привычкой является фиксация статуса, результатов и договорённостей в письменном виде.

Сервисы

Описание: сервис, объединяющий руководителей проектов, ищущих специалистов для реализации самых смелых идей, и людей, которые мечтают работать в стартапе.

Описание: сайт, посвященный стартапам, интернет-бизнесу и всему, что с этим связано. Редакция ЦП регулярно публикует резюме специалистов, желающих работать в стартапах, а также вакансии проектов, которые ищут сотрудников.

Был положительный опыт найма топ-менеджера в компании Interweb Lab через «Цукерберг позвонит: биржа труда» . Это весьма эффективный способ при условии хорошего описания вакансии и фото офиса. Мы быстро получили много откликов соискателей и закрыли вакансию.

– Павел Правдин, CEO Interweb Pro .

Описание: центральная онлайн-площадка российского венчурного рынка, которая включает в себя медиа-блок (новости, аналитика и online-образование), сервисы для стартапов и инвесторов, а также актуальную энциклопедию российских венчурных сделок в IT. Публикуют в своей новостной ленте дайджесты вакансии стартапов.

Описание: тусовка технологических проектов, платформа для обмена опытом и размещения вакансий. Здесь собираются российские технологические проекты для того, чтобы рассказать о себе, задать вопросы, найти первых партнёров и инвесторов. В базе «Спарка» зарегистрированы уже более 2 000 проектов.

Как попасть в стартап-сообщество?

1. Посещайте профильные стартаперские мероприятия: стартап-линчи, митапы, харвесты, хакдеи, IT конференции и посиделки. Там вы сможете познакомиться с интересными людьми, получить советы от экспертов, найти ценных сотрудников, кофаундеров, менторов, изредка инвесторов, а иногда и свою вторую половину. На главных стартаперских событиях бывайте регулярно, локальные можете посетить 1-2 раза. Однако здесь важен баланс – нетворкинг не отменяет кропотливой работы над вашим стартапом.

2. Участвуйте в презентационных днях, которые организуют акселераторы. На них можно потренироваться в питче и получить обратную связь от управляющих партнеров и экспертов. Если повезет, то сможете сразу попасть в акселерационную программу.

3. Используйте Facebook: вступите в профильные группы про стартапы (startup networking, startup hub и т.д.), пишите интересный контент по вашей тематике, добавляйте в друзья интересных вам людей, комментируйте тематические посты.

4. Читайте профильные СМИ, чтобы быть в тренде: ЦП, Rusbase, Firrrma и т.д. Оставляйте комментарии, пишите умные статьи про ваши growth-хаки.

5. Заведите профиль вашего проекта в онлайн-базах для стартапов: Spark, Rusbase и т.д. Через них вы можете получить лиды от потенциальных инвесторов. Не забывайте регулярно обновлять информацию.

6. Не забывайте, что все это вторично, главное – хорошо работайте и пилите свой стартап.

7. Ну, и, конечно, пейте смузи:)

Через несколько месяцев такой деятельности Вы сами не заметите, как станете частью стартаперской экосистемы.

Описание: рекрутинговое агентство, специализируется на поиске ключевых и редких специалистов в различных профессиональных отраслях. Закрывают самые сложные вакансии и ищут кандидатов только через собственных экспертов и краудсорсинговый сервис PRUFFI Friends, никогда не используя открытые источники. Это позволяет находить даже тех специалистов, чье резюме отсутствует в интернете.

О мотивации

Стартапы в большинстве своем представляют малые команды, в которых каждый член команды выполняем широкий спектр задач. На первых этапах развития компании работа ведется 24/7, при этом результат усилий не всегда виден. В такой ситуации важно, чтобы сооснователи и тем более наемные сотрудники не теряли мотивацию.
В процессе работы над проектом важно подводить промежуточные результаты и отмечать маленькие победы для того, чтобы понимать, что усилия не тратятся зря, а также оперативно корректировать направление движения. Важно хвалить сотрудников за хорошую работу, проводить совместные брейнштормы и неформальные мероприятия, укрепляющие командный дух.

Мероприятия - хакатоны

Хакатон – это форум разработчиков, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы.

Описание: мероприятие, цель которого – в командах разработать проект от идеи до прототипа за 48 часов. Участники HackDay – программисты, предприниматели, дизайнеры, проектировщики, маркетологи и PR-специалисты, а также все, у кого есть идея интернет-проекта, но нет команды для её воплощения.

Целевая аудитория: для IT-проектов.

Описание: серия тренингов-хакатонов, посвященных изучению возможностей Intel Galileo и разработке решений на ее основе. Пройдет в 27-28 июня в Санкт-Петербурге.

Целевая аудитория: для проектов в сфере интернета вещей.

Описание: ровно сутки, без перерыва на сон, участники создают мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Целевая аудитория: для проектов, создающих мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Хакатоны и команды

Формирование команды, на мой скромный взгляд, – главная задача хакатона. Помимо нее, есть еще ускоренная разработка прототипа и получение контактов. Если проект на стадии идеи, то в хакатоне можно участвовать, не имея собственной команды. Собственно, на хакатоне участники рассказывают о своей идее и приглашают присоединиться необходимых специалистов. Так собирается примерно половина команд на наших HackDay.

Так как уровень проекта и сработанности команды практически нулевой, то эта команда очень нестабильна, и вероятность выживания ее и проекта невелика. Другой вариант – когда мы говорим о проекте стадии выше прототипа, у которого есть острая необходимость в каком-либо специалисте. Тогда они приходят на хакатон, заявляют об этом, находят нужного человека и два дня работают над какой-то конкретной фичей. Новый человек проверяется в боевых условиях, и принимается решение об его принятии в проект. Нет никаких гарантий, что команда соберется. Нет гарантий, что существующий проект найдет нужного спеца и он потом останется в компании. Здесь все зависит от основателя и его организаторских способностей, изворотливости и просто от везения.

Участвовать в хакатонах я рекомендую людям, у которых есть идея проекта, но нет команды для ее воплощения. Командам, у которых есть потребность в каком-то редком специалисте. Мероприятие будет полезно и получением обратной связи от команды, экспертов, организаторов и других участников. Это необходимо как минимум для того, чтобы не чувствовать себя сумасшедшим, а как максимум – для получения необходимых знаний и контактов, чтобы продвигать проект. На хакатонах всегда дефицит дизайнеров и программистов по железу, мобильным приложениям. Но пробовать, конечно, нужно всем. Это миллион контактов и опыт.

Описание: крупный ежегодный технологический конкурс, состоящий из серии хакатонов и проводимый при поддержке Microsoft с 2003 года. Могут участвовать аспиранты и студенты из разных стран мира, в команде либо в одиночку. Участникам необходимо придумать яркую идею и воплотить в жизнь её прототип с помощью современных информационных технологий.

Целевая аудитория: для проектов, нацеленных на решение актуальных социальных или бизнес-проблем с помощью современных технологий.

Описание: в течение 24 часов команды работают над новыми идеями, сервисами и приложениями для города. Лучшие проекты получают призы и возможность войти в каталог рекомендуемых сервисов для всех местных жителей.

Целевая аудитория: для проектов, помогающих сделать жизни в городе удобнее и интереснее.

Стартап - это когда все занимаются всем. И чем шире знания, тем проще будет искать решения. Поэтому имеет смысл спросить программиста про фундаментальные знания. Начать можно с квадратного уравнения, пробежаться по базовым структурам данных или алгоритмам, затронуть сетевой стек или архитектуру операционной системы. Другой важный показатель – способность доводить разработку продукта до конца. Прототип делать всегда интересно – это драйв, новизна. А дальше неминуемо идет рутина, тысячи мелочей, которые надо «докрутить», а на это нужно терпение. Также полезно попросить специалиста оценить задачу и посмотреть, насколько вдумчиво он подойдет к оценке, насколько подробно ее детализирует, какой вывод даст. Слишком пессимистичная или слишком оптимистичная оценка - признак неопытности.

Фото:

Горячие вопросы:

Где искать кандидатов для стартапа?

Службе персонала поручили подобрать сотрудников для нового проекта. Какие источники для поиска мы можем использовать?

Прежде чем приступать к подбору, проанализируйте требования к кандидатам и четко их сформулируйте. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Сотрудники компании уже проверены на деле и быстрее адаптируются к условиям работы. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые ранее не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах. Они принесут полезный опыт других компаний, проектов, подходов.

Кроме этого, эксперты по подбору советуют акцентировать основное внимание на нетворкинге, проще говоря, деловых контактах. Поспрашивайте у топ-менеджеров, идеологов проекта и друзей, нет ли у них знакомых специалистов, которые способны работать в новом проекте. Еще один путь поиска – бизнес-инкубаторы (организации, занимающиеся поддержкой стартап-проектов молодых предпринимателей на всех этапах развития: от разработки идеи до запуска). Одни из наиболее известных – бизнес-инкубатор при МГУ и НИУ Высшей школы экономики, в регионах тоже есть подобные организации. Дело в том, что не на все проекты есть инвесторы, поэтому авторы невостребованы. Предложите им поучаствовать в вашем стартапе. Также вы можете обратиться к хедхантерам, но это имеет смысл, если нужен руководитель с опытом успешных запусков новых проектов. Некоторые кадровые агентства предлагают компаниям взять сотрудников «в кредит» и расплатиться только после того, как стартап принесет доход.

Обратите внимание, многие при подборе делают частую ошибку – просто-напросто забывают сказать кандидатам о том, что работать им предстоит в стартапе. Или же намеренно скрывают этот факт, чтобы привлечь большее количество соискателей. Но таким образом менеджеры увеличивают время на закрытие вакансий, так как приходится просматривать огромное количество резюме и встречаться с заведомо не подходящими кандидатами. Так что обязательно укажите такой нюанс в объявлении.

Что важнее для запуска проекта – профессионализм или личные качества сотрудников?

Мы запускаем новый продукт. С этой целью подбираем команду. Руководитель настаивает, что упор нужно сделать на профессиональные качества, так как нет ни времени, ни средств, чтобы обучать людей. А я считаю, что личные качества тоже играют большую роль. На что ориентироваться при подборе?

Действительно, по этому вопросу существует два разных мнения. Одни эксперты, так же как и ваш руководитель, придерживаются того, что для стартапа нужно делать ставку на профессиональные качества. Другие считают, что личные качества играют не меньшую роль. Не каждый профессионал способен упорно достигать целей и при необходимости трудиться сверхурочно. Опять же не все могут мыслить оригинально, принимать креативные решения. Рекомендуем вам в такой ситуации искать специалистов, которые являются профессионалами, но в то же время обладают необходимыми для запуска нового проекта личными качествами. Например, сотрудники должны не бояться новизны, испытывать азарт от создания продукта, быть мотивированы на результат и способны работать в команде.

Говорит: Татьяна Сойникова - консультант по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов (Москва):

"При подборе персонала для стартап-проекта необходимо оценить следующие компетенции: стремление к профессиональному развитию, стрессоустойчивость, способность работать в постоянно изменяющихся условиях, инициативность, самостоятельность при принятии решений, умение соблюдать дедлайны и доводить проекты до логического завершения, желание применить свой опыт или получить новые знания в данной области, понимание сегмента рынка. В любом случае не забывайте и про профессиональные качества, необходимые для стартапа. Каким бы коммуникабельным и активным ни был кандидат, его непрофессионализм не позволит достичь главной цели – успешно реализовать проект"

На что обратить внимание при подборе, если планируется выпускать новый продукт?

Наша компания планирует разработать принципиально новый продукт, которого еще нет на рынке. Команду будем подбирать из сотрудников компании. Скажите, на что нам обратить внимание при подборе?

Как правило, на подбор влияет, какой продукт планируется создавать – принципиально новый или для уже сложившегося рынка. Например, при выпуске продукта для существующего рынка ставку делают на профессионализм (высококлассные маркетологи, производственники и т. п.), а также допустимо, чтобы некоторые работники стартапа были просто хорошими исполнителями. Вы собираетесь выпускать принципиально новый продукт, а значит, не достаточно того, что сотрудники будут просто профессионалами. При подборе сделайте упор на умение предлагать смелые решения и идеи. Обязательно нужно выявить на собеседовании такие качества, как увлеченность проектом, амбициозность, готовность работать в неизвестных сферах и в авральном режиме. Наличие этих качеств у кандидатов – обязательное условие для успеха нового проекта.

По каким критериям определить, что кандидат подходит для работы в стартапе?

В компании намечается новый крупный проект. Нам нужно подобрать работников как из числа внутренних, так и внешних кандидатов. Как понять, что сотрудник подходит для такой работы?

Для того чтобы понять, подходит ли кандидат для работы в стартапе, на собеседовании вам нужно оценить его по следующим критериям.

Отсутствие страха перед возможной неудачей. Проверить это можно, задав такие вопросы: «Вы готовы к сложностям и возможным неудачам?», «Что вы будете чувствовать, если проект не будет реализован?». Наблюдайте за реакцией кандидата и сутью ответов.

Профессионализм и опыт работы. Опишите кратко идею проекта. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию, какую продукцию или услугу надо создавать, для чего, с какими целями и т. п.

Нацеленность на командную работу. Старайтесь подобрать людей так, чтобы их биоритмы совпадали, были похожи взгляды на жизнь, а главное – они были ориентированы на командную работу. Попросите кандидата описать свой режим работы, правила поведения и взаимодействия между сотрудниками на прошлой работе, рассказать о совместных проектах и своей роли в них и т. п. По ответам станет понятно, что близко кандидату, а что нет. Также задайте такие вопросы: «Что такое сплоченная команда?», «Зачем люди работают в команде?», «Что такое хороший коллега?». Это покажет, каких людей рядом предпочитает видеть кандидат и какое взаимодействие внутри коллектива для него является идеальным.

Готовность выполнять разные функции. Важно, чтобы кандидата зажигала идея начинать что-то с нуля. Тогда он сможет одновременно выполнять несколько функций (например маркетолога и менеджера по продажам). На этапе стартапа это важно, так как пока проект не приносит денег, количество сотрудников ограниченно.

Готовность работать на будущее. Не каждый может пожертвовать тем, что имеет ради результатов, которые будут когда-то. Кандидат для стартапа должен быть способен поступиться имеющимися привилегиями ради перспективы роста и развития. Обратите внимание, что применять вышеперечисленные критерии нужно в комплексе, не оценивать кандидата только по одному из них.

Как проверить, нацелен ли сотрудник на работу в команде?

Менеджер нового проекта попросил подобрать команду из сотрудников смежных отделов. Один из основных критериев – способность работать в команде. Подскажите, как оценить это?

Способность работать в команде можно выявить следующим методом. Собеседование с кандидатами разбейте на два этапа. На первом проведите интервью. Попросите кандидата кратко рассказать о себе и попутно задавайте такие вопросы: «Как вы оцениваете опыт командной работы, который получили?». Слушая ответ на этот вопрос, следите, на чем сделает акценты человек. Упоминает ли он о своих коллегах, как отзывается о них, как позиционирует себя по отношению к ним, как оценивает свою роль в том или ином проекте. «Кто прав – спортсмен, который стремится прийти первым, но при этом в командном зачете команда проиграет, или тот, кто придет вторым, но команда выиграет?», «Как быть, когда цели одного человека расходятся с целями команды?». Так вы поймете, будут ли личные цели у кандидата преобладать над коллективными. А вопрос «Когда следует помогать и обращаться за помощью к коллегам?» покажет степень самостоятельности, а также готовность помогать другим.

Что делать, если не удается найти увлеченных сотрудников?

Мы запускаем новую услугу и быстрыми темпами ищем сотрудников. Сделали ставку на энтузиастов внутри компании, но откликнулись лишь несколько работников. Что делать в такой ситуации?

Можно сделать ставку на так называемых любителей стартапов (внешние кандидаты). Такие люди получают удовольствие, работая в режиме нон-стоп и участвуя в неизвестных и новых проектах. Минус такой категории сотрудников в том, что как только проект встанет на ноги, они могут покинуть компанию, так как тяга к новому возьмет свое. Но существенный плюс в том, что такие работники могут самоотверженно трудиться и получать результат. Есть и другой выход.

Если не удалось найти энтузиастов, то привлекайте на разные участки проекта разных людей, причем как внутренних, так и внешних кандидатов. Как известно, стартап условно можно разделить на два этапа – подготовка и запуск. На этапе подготовки важнее мотивация, умение работать за идею и достигать результата, вот здесь и понадобятся любители стартапов. Плюс у вас уже есть несколько человек – энтузиастов. Их используйте активно и на этапе подготовки, и на этапе запуска. А тех, кто привык работать по четкому графику, можно привлекать в качестве экспертов по отдельным вопросам. На этапе запуска, когда потребуются технические исполнители, можно подключить линейных работников компании. Но на ключевых позициях все равно оставьте тех, кто участвовал в подготовке проекта. Это обязательно должны быть люди, увлеченные идеей проекта и мотивированные на достижение цели.

Как выбрать руководителя нового проекта?

Мы набрали сотрудников для нового проекта из числа внутренних кандидатов. Команда сложилась из людей, которые очень хорошо друг друга знают. Сейчас стоит задача одного из них назначить руководителем. Скажите, как его выбрать?

Так как у вас команда уже сформирована, причем из коллег, которые друг с другом отлично взаимодействуют, рекомендуем попросить сотрудников предложить кандидатуру руководителя (можно провести письменный опрос). Они уже успели узнать человека в деле, изучить его качества. Выберите несколько кандидатов, предложенных сотрудниками, и проведите с ними интервью. Постарайтесь выявить профессиональные и личностные качества, которые необходимы для нового проекта. Предпочтение лучше отдать человеку с опытом успешных стартапов, умеющему отождествлять себя и с проектом, и с будущими потребителями, чтобы самостоятельно учитывать все требования относительно нового продукта или услуги. Кроме этого, кандидат должен уметь четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты, закрепив задачи за участниками проекта. При этом обладать организационными навыками, харизмой и умением повести за собой людей.

Говорит: Наталья Бойцова – менеджер по обучению и развитию персонала производителя оконных систем PROPLEX (г. Подольск):

«Прежде чем решить, кто будет руководить воплощением новых идей в жизнь, важно понять – что подразумевается под стартапом? Какими ресурсами обладает компания? Стартапом может быть и бизнес с нуля, и запуск регионального офиса в крупной компании, и новые высокотехнологичные разработки, и вывод нового продукта на рынок. Каждый из перечисленных проектов будет требовать руководителя разного профиля, обладающего специальными компетенциями. Например, в одном проекте для руководства нужен лидер, “двигатель”, организатор, а в другом – технический эксперт, наставник, тренер или человек, знающий рынок. Высокоэффективная команда формируется, исходя из бизнес-задач. Обязательно нужно продумать роли и функции каждого специалиста. Также при выборе руководителя важно учитывать и психологическую совместимость с будущими членами команды».

Как мотивировать сотрудников на работу в стартапе?

В нашей компании постоянно открываются уникальные проекты. Но в последнее время мы заметили, что мотивация на участие в них заметно снизилась. Как нам завлечь сотрудников в стартап?

Недостаточно просто отобрать людей для нового проекта, нужно мотивировать их на работу, создавать предпринимательскую среду. Не рекомендуем делать ставку на материальную мотивацию. Конечно, это сильный фактор, который привлекает многих кандидатов, но настоящий финансовый успех зачастую слишком абстрактный, чтобы мотивировать человека ежедневно. Да и при малейшем уменьшении прогнозируемого дохода сотрудники могут покинуть проект.

компании «Орифлэйм» (Москва):

«Любой новый проект в нашей компании дает возможность сотрудниками проявить себя, научиться чему-то новому, стать более полезными для организации. При этом у нас не приняты какие-либо доплаты за участие в проектах, а желающие есть всегда. Например, пару месяцев назад мы запускали новый дистрибьюторский центр, и все ключевые позиции там закрыли внутренними кандидатами. Если запуск проекта прошел успешно, то поощрением служит дальнейшее продвижение. Кроме этого, работники задействованные в проекте, получают благодарность не только от начальников регионального представительства, но и от руководства главного офиса».

Оксана Вилинская - ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

• Подбор и отбор, Рынок труда